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Un virage stratégique imposé par la rapidité de l’innovation Alors que l’intelligence artificielle évolue à une vitesse fulgurante, les entreprises peinent à suivre le rythme imposé par cette révolution. Le processus d’adoption des nouveaux outils est souvent ralenti par des cycles d’achat traditionnels inadaptés à la nature évolutive des technologies actuelles. Brex, société spécialisée dans les cartes de crédit professionnelles et services financiers pour startups, a pris conscience de cette inadéquation et a profondément revu sa stratégie. Consciente qu’un excès de prudence risquait de la faire passer à côté d’opportunités clés, l’entreprise a décidé de s’adapter rapidement en repensant son processus de validation et d’intégration des outils d’IA. Lors de la conférence HumanX AI en mars 2025, James Reggio, CTO de Brex, a révélé que l’approche classique d’évaluation logicielle de l’entreprise était devenue un véritable frein. Les cycles d’approbation internes s’étalaient sur plusieurs mois, si bien que les équipes ne voyaient plus l’intérêt d’utiliser les outils initialement demandés. Ce constat a mené à une refonte totale de la stratégie de sourcing technologique, mettant en avant la vitesse, la flexibilité et l’implication des collaborateurs dans les choix technologiques. Une nouvelle logique de sélection et d’expérimentation Brex a d’abord mis en place une nouvelle grille de validation juridique et de traitement des données permettant d’accélérer l’intégration des outils d’intelligence artificielle. Grâce à ce cadre plus souple, les équipes ont pu accéder plus rapidement aux logiciels et lancer des tests opérationnels en conditions réelles. L’entreprise a également introduit un nouveau critère de sélection appelé « superhuman product-market-fit test » qui évalue le potentiel d’un outil à apporter une valeur ajoutée exceptionnelle dans l’environnement de travail. Ce test repose sur le retour d’expérience des utilisateurs les plus impliqués qui peuvent juger si l’outil mérite une adoption à grande échelle ou non. Cette méthode met ainsi les employés au centre de la prise de décision technologique. Ce sont eux, les utilisateurs finaux, qui identifient ce qui fonctionne réellement. Loin de centraliser les décisions au niveau des départements IT ou des cadres dirigeants, Brex favorise une approche ascendante où chaque collaborateur devient acteur de la transformation numérique. Ce choix stratégique repose sur une conviction forte : ce n’est qu’en testant de nombreux outils dans des contextes variés qu’une entreprise peut réellement identifier les solutions les plus pertinentes pour ses besoins spécifiques. Un modèle d’autonomie budgétaire pour les ingénieurs L’un des aspects les plus innovants de la stratégie de Brex réside dans la mise en place d’un budget mensuel individuel de 50 dollars octroyé à chaque ingénieur pour tester des logiciels issus d’une liste préapprouvée. Ce système permet aux collaborateurs de choisir librement les outils qu’ils souhaitent intégrer à leur quotidien sans devoir passer par une procédure longue et souvent dissuasive. Cette initiative a permis de créer un environnement de test permanent, dans lequel les ingénieurs peuvent rapidement expérimenter des solutions et optimiser leurs flux de travail. Contrairement aux attentes, aucun consensus unique ne s’est dégagé autour d’un seul outil ou fournisseur. Cette diversité dans les préférences d’outils a renforcé l’idée que chaque équipe a des besoins et des usages spécifiques. L’objectif n’est donc plus d’uniformiser à tout prix, mais de construire un environnement technologique souple et adapté. Cela a également aidé Brex à mieux dimensionner ses contrats de licences en fonction de l’usage réel des logiciels, évitant ainsi des dépenses inutiles sur des outils sous-utilisés. L’acceptation de l’imperfection comme moteur d’innovation James Reggio insiste sur un principe fondamental : accepter l’incertitude et l’imperfection dans la phase de sélection des outils est essentiel pour rester compétitif. Dans un monde où les innovations se succèdent sans répit, vouloir tout évaluer méticuleusement pendant des mois revient à courir après une cible constamment en mouvement. Pour Brex, l’erreur à éviter serait de rester figé dans des processus rigides et de retarder l’expérimentation au nom d’une sécurité illusoire. Ce choix de « faire avec le désordre » traduit une vision pragmatique et réaliste du management de l’innovation technologique. Brex reconnaît que toutes les décisions ne seront pas parfaites, que certains outils seront abandonnés en cours de route, mais que l’essentiel est d’être en mouvement et de tirer rapidement des leçons de chaque expérience. Cette capacité d’adaptation permanente constitue aujourd’hui un avantage concurrentiel crucial à l’heure de l’intelligence artificielle générative et des cycles d’innovation ultra-rapides. Conclusion En repensant entièrement son approche de l’intégration technologique, Brex offre un modèle inspirant pour les entreprises qui souhaitent tirer parti de l’intelligence artificielle sans se perdre dans des processus obsolètes. En plaçant ses employés au cœur du processus de décision, en adoptant une stratégie itérative et agile, et en acceptant la complexité inhérente à l’innovation, Brex prouve qu’il est possible de transformer une contrainte en levier de performance. Dans un contexte où les outils se multiplient à une vitesse inédite, embrasser le changement avec souplesse et audace pourrait bien être la clé de la réussite technologique.

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